ในการแสวงหาของการสร้างตัวทั่วโลกที่แข็งแกร่งองค์กรได้ตระหนักมากขึ้นและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมอื่น ๆ ซึ่งเมื่อนำมาใช้เป็นรากฐานที่แอบแฝงในการกำหนดนโยบายและการวางแผนจะช่วยในการจัดตำแหน่งเป้าหมายขององค์กรมีความแตกต่างในระดับภูมิภาค มุมมองของเวลาเป็นหนึ่งในองค์ประกอบดังกล่าวของวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อสมาชิกวิธีของวัฒนธรรมที่มีแนวโน้มที่จะวิธีการตัดสินใจในกลุ่มผู้บริโภคเช่นเดียวกับกิจกรรมทางธุรกิจ ความแตกต่างในเวลาที่นำไปสู่การรับรู้ที่จะแตกต่างกันในมุมมองของพนักงานต่อการทำงานและประชาชน ปัญหาของเวลาในการศึกษาวัฒนธรรมสามารถถูกนำมาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ (IHRM) งานวิจัยเพื่อให้วัดในประเทศและระดับกลุ่มผลกระทบที่สามารถเลือกปฏิบัติระหว่างประเทศและกลุ่มและทำให้ความช่วยเหลืออธิบายความแปรปรวนในพฤติกรรมขององค์กรและผู้คน มิติของเวลามุมมองที่อาจจะเพิ่ม (บอนด์ M H et al, 1987) เป็นมิติที่ห้าของวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์กร อีกสี่มิติเป็นระยะห่างอำนาจปัจเจกเป็นชายและความไม่แน่นอนของการหลีกเลี่ยง (Hofstede พันธบัตรและ 1984) ตามที่กำหนดโดยกรอบความนิยมมากที่สุด Geert Hofstede ของการศึกษาวัฒนธรรมนานาชาติ
ฟิลิปอาร์ Cateora และจอห์นแอลเกรแฮม ( ‘การตลาดระหว่างประเทศ’ ฉบับที่ 10 หน้า. 130) กำหนดจัดหมวดหมู่ของมุมมองของเวลาเข้า Monochronic และเวลา Polychronic M-เวลาหรือการรับรู้เวลา monochronic ของวัฒนธรรมที่แสดงให้เห็นว่าผู้คนมีแนวโน้มที่จะมีสมาธิกับสิ่งหนึ่งที่เวลา มันเป็นเรื่องปกติของวัฒนธรรมต่ำบริบทเช่นนั้นของนอร์ทอเมริกันสวิสและสแกนดิเนเวียน พวกเขาแบ่งเวลาในการไปยังหน่วยงานขนาดเล็กและมีความกังวลกับความรวดเร็ว M-เวลาที่ใช้ในวิธีการเชิงเส้นและมีประสบการณ์ในฐานะที่เป็นรูปธรรมในการที่เราประหยัดเวลาเวลาการใช้จ่ายหรือเสียเวลา
แนวคิดของเวลา polychronic หรือ P-เวลาเป็นลักษณะที่เกิดขึ้นพร้อมกันของหลายสิ่งหลายอย่างและ “ส่วนร่วมที่ดีกับคน” P-เวลาจะช่วยให้ความสัมพันธ์ในการสร้างและบริบทที่จะดูดซึมเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่สูงบริบทเช่นนั้นของประเทศอินเดียและประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาคเอเชียใต้ ความสำเร็จของการทำธุรกรรมของมนุษย์จะถือว่ามีความสำคัญมากกว่าการถือครองตาราง
ผู้เขียนได้ทำให้ความพยายามในการวิเคราะห์การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของประเทศสหรัฐอเมริกาอินเดียและญี่ปุ่นในบริบทของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในการรับรู้ของเวลา ทางเลือกของวัฒนธรรมเหล่านี้ได้รับการขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าเป็นประเพณีที่ประเทศสหรัฐอเมริกาได้รับการยอมรับว่าเป็นวัฒนธรรม M-เวลาอินเดียเป็นวัฒนธรรมเวลา P- ขณะที่ญี่ปุ่นเป็นส่วนผสมของเวลาและพฤติกรรม M- เวลา P- อย่างไรก็ตามวัฒนธรรมเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในการแยกและการรับรู้เวลาในวัฒนธรรมเหล่านี้จะได้รับอิทธิพลและมีการเปลี่ยนแปลงโดยการค้าข้ามพรมแดนและการมีปฏิสัมพันธ์อื่น ๆ
ผลกระทบของความแตกต่างในการรับรู้ของเวลาในวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสามารถเป็นองค์กรกว้างของแต่ละบุคคลกำกับหรืองานเป็นศูนย์กลาง
มีอิทธิพลต่อองค์การ
ปัญหาเหล่านั้นซึ่งการวางแผนผลการจัดตารางเวลาและ unionism มีผลกระทบกว้างองค์กรและในการเปิดรับอิทธิพลมาจากการรับรู้วัฒนธรรมตามเวลา
พี – วัฒนธรรมประเภทเตะมุมมองระยะสั้นขององค์กรและเป้าหมายในขณะที่วัฒนธรรม M-เวลาใช้มุมมองในระยะยาวและเน้นการวางแผนขององค์กรในระยะยาว สำหรับองค์กรที่มีการวางแผนที่จะตั้งขึ้นมาดำเนินการในวัฒนธรรม P-ชนิดมันจะต้องรู้จักพนักงานที่มีเป้าหมายในระยะเวลาที่ยาวนานและสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขาที่จะแนะนำในระยะยาววิสัยทัศน์
reworking ระบบการให้รางวัลที่จะเน้นเกี่ยวกับความสำเร็จของเป้าหมายการวางแผนระยะยาวนอกจากนี้ยังจะเสริมสร้างเดียวกัน วัฒนธรรมที่มีส่วนผสมของ P และ M พฤติกรรมประเภทแสดงให้เห็นว่าการวางแผนในระยะยาวและมีบทบาทเชิงกลยุทธ์ของ HR ในการวางแผน กฎการประมวลผลและการตัดสินใจที่ได้รับอนุญาตเวลาอย่างเพียงพอ
สำหรับองค์กรใด ๆ กับการดำเนินงานระหว่างประเทศ unionism เป็นส่วนสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งมักจะได้รับคำแนะนำจากกฎหมายของแผ่นดิน ประเภท M วัฒนธรรมเตะมุมมองที่ไม่พึงประสงค์ของ unionism บนมืออื่น ๆ P-ประเภทวัฒนธรรมมีสหภาพสหกรณ์และการเจรจาต่อรองและการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานเป็นบรรทัดฐาน การผสมผสานของ P และ M ประเภทวัฒนธรรมการแสดง unionism องค์กรซึ่งเป็นบวกและสหกรณ์ในธรรมชาติและการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานได้รับการสนับสนุน
ข้อมูลเกี่ยวกับ unionism แพร่หลายคือการใช้งานให้พนักงานและผู้บริหารทั้งสองตั้งแต่นี้กำหนดปฏิสัมพันธ์และขอบเขตของพวกเขามีส่วนร่วมในการบริหารงานของผู้ปฏิบัติงาน
การตัดสินใจเป็นอีกแง่มุมขององค์กรซึ่งในวัฒนธรรม M-ชนิดมองว่าเป็นระบบราชการมากขึ้นด้วยกฎระเบียบที่เข้มงวดเป็นที่ชื่นชมถ้ามันเป็นอย่างรวดเร็ว; ในขณะที่ P-ประเภทวัฒนธรรมมีความยืดหยุ่นมากขึ้นและยอมรับการตัดสินใจนานขั้นตอนการทำ ในทางตรงกันข้ามการผสมผสานของวัฒนธรรม P และ M ประเภทเน้นบทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลในการตัดสินใจที่ กฎระเบียบที่มีอย่างเป็นทางการและการประมวลผลและการตัดสินใจที่ได้รับอนุญาตเวลาอย่างเพียงพอ โดย acquainting ผู้จัดการชาวต่างชาติที่มีการรับรู้เหล่านี้เป็นองค์กรที่จะได้รับในสถานการณ์เช่นการเจรจาต่อรอง
มีอิทธิพลต่อบุคคล
ประการเช่นบุคคลประเมินผลรางวัลและมุมมองที่มีต่อการจ้างงานบางประเด็นซึ่งได้รับอิทธิพลจากการรับรู้วัฒนธรรมตามเวลา
การประเมินผลจะขึ้นอยู่กับความสำเร็จของแต่ละบุคคลหรือสามารถเน้นประสิทธิภาพของกลุ่ม บุคคลในเข้มข้นวัฒนธรรมประเภท M ต่อประสิทธิภาพการทำงานของตัวเองตั้งแต่ความสำเร็จของกลุ่มที่ไม่ได้เป็นเป้าหมายหลักในขณะที่ในการผสมผสานของ P และ M วัฒนธรรมประเภท, ประสิทธิภาพของกลุ่มเป็นเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติ ในปัญหานี้องค์กรสามารถได้รับคำแนะนำจากบรรทัดฐานและค่านิยมของสังคม ช่วงเวลาระหว่างการประเมินผลการดำเนินงานยังขึ้นอยู่กับการรับรู้ของเวลาและวัฒนธรรมกับการตัดสินใจนานทำรอบจะต้องมีผลการดำเนินงานรอบการประเมินผลอีกต่อไป
ประเด็นเช่นการวางแผนอาชีพนโยบายการจ้างงานและการวางแผนการสืบทอดจะขึ้นอยู่กับการดำรงตำแหน่งของพนักงานโดยเฉลี่ยในองค์กร ในทั้งสองชนิด P และวัฒนธรรมประเภทผสมพนักงานเข้าใจการจ้างงานตลอดชีวิต นำไปสู่การวางแผนการสืบทอดง่ายและความจำเป็นในการจ้างงานตามนโยบายซึ่งอาศัยอย่างหนักในการสัมภาษณ์บุคคลเป็นเกณฑ์การคัดเลือกนี้ ในทางตรงกันข้ามพนักงานในวัฒนธรรมประเภท M จะอยู่ในความน่าจะเป็นทุกงานมากกว่าหนึ่งนายจ้างในชีวิตของเขาและด้วยเหตุนี้โครงสร้างนโยบายการจ้างงาน พื้นที่ของความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมที่แตกต่างกันก็คือการกำหนดค่าจ้าง ใน P-ประเภทค่าจ้างวัฒนธรรมจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์อุตสาหกรรม ลบ.ม. ในระดับภูมิภาคและระดับอาวุโสเป็นตัวแปรที่สำคัญในการกำหนดค่าจ้าง ค่าจ้างในวัฒนธรรมประเภท M คือทักษะและบุญ based ในการผสมของ M และ P ค่าจ้างวัฒนธรรมประเภทจะขึ้นอยู่กับทั้งวัยวุฒิและบุญ เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่สอดคล้องกันปัจจัยนี้จะได้รับการเก็บรักษาไว้ในมุมมองของการร่างนโยบายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ตั้งแต่องค์กรส่วนใหญ่ต้องการที่จะหลีกเลี่ยงการภูมิศาสตร์ตามความแตกต่างของการจ่ายเงินค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินที่สามารถนำเสนอ
มีอิทธิพลต่องาน
คำนิยามของงานและงานของการพัฒนาทักษะที่เกี่ยวข้องนอกจากนี้ยังได้รับอิทธิพลจากการรับรู้วัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับเวลา
งานในวัฒนธรรม P-ประเภทจะหลวมกำหนดให้ความยืดหยุ่นในการทำงานของพนักงานในขณะที่ประเภท M วัฒนธรรมมีความหมายที่เข้มงวดของงาน ในการผสมของ P และ M ประเภทนิยามงานวัฒนธรรมเป็นเรื่องง่ายและกว้าง ความแตกต่างนี้อาจหมายถึงการไม่พอใจงานในองค์กรที่ดำเนินงานในวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน แต่ต่อไปนี้คำนิยามงานเครื่องแบบ
การรับรู้เกี่ยวกับการฝึกอบรมนี้ยังมีวัฒนธรรมตาม P-ประเภทวัฒนธรรมพิจารณาการฝึกอบรมมีความสำคัญน้อยและการฝึกอบรมในงาน ในประเภท M วัฒนธรรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการเป็น imparted ในการผสมของ M และ P ประเภทวัฒนธรรมรถไฟความสามารถจะเน้นที่มีทั้งการฝึกอบรมเกี่ยวกับงานและปิดงานถูกคลี่คลาย ดังนั้นปัญหาของการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะในวัฒนธรรมที่แตกต่างกันจะต้องแก้ไขปัญหาที่แตกต่างกันมากขึ้นเพราะวัฒนธรรมนอกจากนี้ยังส่งเสริมการหลายทักษะหรือการพัฒนาความเชี่ยวชาญ วัฒนธรรม P-ชนิดและส่วนผสมของ M และ P ประเภทวัฒนธรรมวาระงานเชื่อมโยงกับความพึงพอใจของพนักงานจึงมีหลายที่มีทักษะ ในประเภท M พนักงานวัฒนธรรมเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานที่เฉพาะเจาะจง ความแตกต่างนี้จะเน้นเป็นพิเศษในกรณีของคนงานสีฟ้าคอ
การเปรียบเทียบ
กรณีที่ดีสำหรับการเปรียบเทียบสามวัฒนธรรมคือการเปรียบเทียบทางสถิติของความสำคัญของการปรับปรุงพันธุ์ของ บริษัท ในการบริหารจัดการตลาดแรงงานของสหรัฐและญี่ปุ่นโดยทาคาโอะคาโตะและมาร์ค Rockel มันระบุว่ามีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างเวลาดำเนินการรับสมัครใหม่ในการเข้าถึงตำแหน่งของซีอีโอในทั้งสองประเทศ โดยเฉลี่ยในประเทศสหรัฐอเมริกาก็เอา 20 ปีในขณะที่ในประเทศญี่ปุ่นก็เอา 27 ปีใน. เห็นว่าส่วนใหญ่ของซีอีโอในอินเดียถึงตำแหน่งว่าหลังจาก 25 ถึง 30 ปีในองค์กรเราสามารถขยายการศึกษาที่จะช่วยในการเปรียบเทียบสามวัฒนธรรม .
ความแตกต่างในโปรโมชั่นนี้ค่อนข้างชัดเจนในแง่ของเวลาจริง แต่เกณฑ์อีกครั้งเพื่อให้ได้รับการพิจารณาเป็นว่าความเครียดองค์กรญี่ปุ่นบนมือในงานฝึกอบรมสำหรับการพัฒนาและการฝึกอบรมของซีอีโอจึงเน้นยังคงอยู่ในวัตถุประสงค์ระยะยาว
จุดสํารวจความจริงที่ว่าตลาดแรงงานในการบริหารจัดการของญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะบำรุงมากขึ้นความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างผู้จัดการและ บริษัท กว่าของประเทศสหรัฐอเมริกา ซีอีโอในประเทศสหรัฐอเมริกาวางความสำคัญน้อยกว่าในการรู้จัก บริษัท และพนักงานของ บริษัท เนื่องจากความเครียดน้อยกว่าเมื่อเทียบกับการสร้างฉันทามติ
ใน บริษัท อินเดียแบบดั้งเดิมที่มีความสำคัญกับความสัมพันธ์กับโปรโมชั่นที่ถูกมักจะขึ้นอยู่กับผู้มีอาวุโสจึงมักซีอีโอได้รับการแต่งตั้งแม้ในขณะที่พวกเขาเพียงแค่ไม่กี่เดือนออกไปจากที่กําหนดอายุเกษียณ
ข้อสรุป
การรับรู้ที่ยึดที่มั่นลึกที่มีแม้กระทั่งวัฒนธรรมรูปจะเป็นเรื่องยากที่จะละลายในการปั้นด้วยกันในหนึ่งสากลเวลาการรับรู้ แต่ความปรารถนาที่จะแสวงหาหรือแนะนำความสม่ำเสมอในเรื่องเหล่านี้เป็นสุดยอดในใจของผู้จัดการการจัดการกับปัญหาต่างๆของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศตั้งแต่การจัดการของ บริษัท ย่อยเพื่อการฝึกอบรมของชาวต่างชาติ ความคืบหน้าช้าไปสู่การยอมรับของการรับรู้เวลาที่คล้ายกันผสมอย่างน้อยในสถานที่ทำงานจะมองเห็นได้
ในขณะที่มือข้างหนึ่งของญี่ปุ่นส่งเสริมแคล่วคล่องในอนาคตปฐมนิเทศการทำงานอย่างหนักและยึดมั่นในกฎระเบียบเกี่ยวกับความสำคัญของมืออื่น ๆ ที่วางอยู่บนความสัมพันธ์คำบรรยายลักษณะงานในวงกว้างการกระจายอำนาจและการเคารพผู้อาวุโส
การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศสหรัฐอเมริกามีการแสดงแนวโน้มที่คล้ายกันไม่ว่าจะเป็นในความอดกลั้นของสหภาพการค้าหรือในการจู่โจมในการสร้างความผูกพันองค์กร แนวโน้มที่คล้ายกันในอินเดียจะถูกบังคับให้ไปสู่วิธีการ monochronic มากขึ้นในการทำงานของวอร์ดโดยการถือกำเนิดของการแข่งขันสำหรับรัฐวิสาหกิจจาก บริษัท ภาคเอกชนรวมทั้ง MNC
Menu
